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Uns geht’s (noch) zu gut –
ein Playdoyer für das Andersdenken.

Strategy & Transformation News Dezember 2015

Gastbeitrag von Ralph Martens,
Leiter Strategie der Deka Investmentfonds

Wenn man sich als Banker in diesen Zeiten mit seinesgleichen trifft, landet man entweder in einem Jammerzirkel oder in einem Innovationskreis.

Das Jammern betrifft all die regulatorischen Herausforderungen, die sicherstellen sollen, dass Realwirtschaft und Steuerzahler nie wieder durch die „Zocker“ in den Londoner und Frankfurter Türmen in Gefahr gebracht werden. Die Banken stellen sich diesen Herausforderungen mit größeren Kapitalpuffern und mehr Compliance. Defensiv aber konstruktiv. Und bei allen anhaltenden Unsicherheiten bzgl. dem, was der Politik in Brüssel und Berlin noch so einfallen mag, ist die Branche mittlerweile in einen modus vivendi eingetreten, der die regulatorischen Herausforderungen zwar nicht kleiner aber beherrschbar macht. Leitmotiv im Jammerzirkel ist die Absicherung des Status Quo.  

Im Innovationskreis geht es um FinTechs, Block Chain und die neue „Customer Journey“. Jeder hat Respekt vor dem, was in der digitalen Welt passiert, doch nur wenige sind schon selber auf der „Company Journey“ in diese neue Welt. Man sieht weniger alte Krawatten und hört mehr neue Buzzwords wie „gravierend“, „disruptiv“, „fundamental“. Leitmotiv im Innovationskreis ist die Faszination des Neuen, Anderen.

Erstaunlich nur, dass in den Strategien, an denen gerade vielerorts gearbeitet wird, selten etwas Gravierendes, Disruptives oder Fundamentales zu finden ist. Im Analyseteil: ja; nicht aber beim Geschäftsmodell, der Ausrichtung des Geschäftsportfolios oder beim Vertriebsansatz. Zwar sorgen alle vor, in dem sie versuchen, mehr Kapital aufzubauen und das Funding zu verbessern. Doch fast alle verteidigen nur ihr Geschäftsmodell (was verständlich und legitim ist), versäumen (oder ehrlich gesagt scheuen) es aber, über eine grundlegende Anpassung nachzudenken und diese ggfs. parallel anzustoßen.

Vorherrschende Denke: das bekannte Gewässer besser nicht verlassen; wer sagt denn, dass es woanders wirklich mehr Fische gibt? Die paar reichen doch noch. Oder wie wir Norddeutsche sagen: Wat de bur ne kennt, dat frett he ni.

Warum ist es so schwer, das eigene Unternehmen neu zu denken?

Weil ziemlich schnell das Totschlagargument „Kannibalisierung“ auf den Tisch kommt - das ertragreiche Kerngeschäft wird mit substituierenden Lösungen kaputt gemacht. De facto machen es dann aber halt andere. „Kannibalisiere dich selbst!“ hat einst Steve Jobs solchen Managern zugerufen. Ungehört von Firmen wie Kodak oder Nokia und ungehört auch heute von vielen, denen es (verständlicherweise) schwer fällt, sich von einem über Jahrzehnte funktionierenden Geschäftsmodell zu trennen.

Gedanklich sollte sich aber jedes Unternehmen damit beschäftigen, wenigstens für ein Szenario, mindestens als Sandkastenspiel. Das regt strategische Diskussionen an, die vielleicht nicht gleich zum Umlenken führen aber wenigstens zum Umdenken.

Ich werde dabei immer wieder an einen Leitsatz von Hamel und Prahalad erinnert: „Ein Unternehmen gibt das Geschäft von morgen auf, wenn es besser wird, ohne anders zu werden.“

Einige sind schon dabei, anders zu werden. Doch der Nachholbedarf an neuem Denken ist weiterhin groß.
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